Analyse de l’industrie : Les Forces de Porter

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Le modèle des cinq forces de Porter permet d’effectuer un diagnostic de l’environnement concurrentiel de l’entreprise (diagnostic externe) en précisant les fondements de la concurrence au sein d’un secteur d’activité (ou «industrie»). L’attrait potentiel du secteur est fonction du jeu des forces exercées par cinq grands types d’acteurs économiques : plus leur intensité est importante, moins le secteur sera attractif.

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Les 5 +1 forces de M. Porter

Définition et principes

L’entreprise est non seulement soumise à la concurrence directe des autres entreprises du secteur, mais aussi à la pression de quatre grands types d’intervenants, qui sont susceptibles de capter une partie du profit du secteur : les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts. Ce sont donc cinq forces qui s’exercent sur l’entreprise.

La rivalité entre concurrents directs

La rivalité entre concurrents directs dépend de plusieurs facteurs :

  • Le taux de croissance de l’activité. Sur un secteur en déclin, la conquête de parts de marché va se faire au détriment des concurrents. Exemple : La baisse de la demande sur le marché de l’automobile génère une concurrence accrue qui se traduit par des remises importantes, ainsi que des offres spectaculaires comme celle du concessionnaire belge Cardoen qui propose « une voiture achetée, l’autre offerte ».
  • La structure concurrentielle. Lorsque les concurrents sont nombreux et de taille comparable, on assiste généralement à une vive concurrence. Exemple : Dans le secteur des PC portables, Acer, Toshiba, HP et Lenovo rivalisent pour proposer des prix plus attractifs.
  • La différenciation des produits. Plus les concurrents proposent des produits ou des services similaires, plus la concurrence est forte. Exemple : Les prix des mémoires RAM utilisées dans les ordinateurs individuels sont passés début 2007 sous leur coût de fabrication.
  • Les barrières à la sortie. La présence d’actifs irrécupérables peut provoquer une crise de surcapacité au sein d’un secteur (ex. : sidérurgie).

Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir des clients (qui ne sont pas nécessairement des consommateurs) sera d’autant plus fort que ceux-ci sont concentrés et achètent en grande quantité, et que les produits sont peu différenciés.

Exemple : En 2007, trois enseignes (Leclerc, Carrefour, Intermarché) se partagent 851 des 1 432 hypermarchés français. Dès lors, les fournisseurs doivent se soumettre aux conditions draconiennes imposées par les distributeurs (réductions de prix, délais de livraison, marges arrières).

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs vont, de leur côté, chercher à augmenter leur concentration, la différenciation de leurs produits (et donc à augmenter le coût de transfert d’un fournisseur à un autre pour le client) de façon à élever leur pouvoir de négociation.

Exemple : La fusion en 2006 entre le groupe à capitaux indiens Mittal Steel, et l’Européen Arcelor, permet au nouvel ensemble sidérurgique de peser face à ses clients comme l’industrie automobile.

La menace des nouveaux entrants

La menace de nouveaux entrants dans le secteur dépend essentiellement de l’existence de barrières à l’entrée, c’est-à-dire d’obstacles qui vont rendre difficile l’établissement de nouveaux concurrents :

  • Barrières financières. L’intensité capitalistique, qui correspond à la masse critique en capitaux nécessaire pour exercer l’activité peut constituer un obstacle considérable. Exemple : Dans l’édition de jeux vidéo, le budget de développement d’un titre de premier plan sur les nouvelles plates-formes (X360, PS3) peut désormais atteindre 15 millions d’euros.
  • Barrières techniques. Les entreprises en place peuvent préempter des ressources rares, comme l’accès à certaines matières premières. Exemple : Les gisements de diamants se situant essentiellement dans quatre pays (Russie, Botswana, Australie République démocratique du Congo), le contrôle des mines par un cartel dominé par De Beers réduit de manière significative toute menace de nouvel entrant.
  • Barrières commerciales. Dans des secteurs où l’image de marque est déterminante pour fidéliser les clients, les entreprises investissent des sommes considérables en publicité et en promotion (ex. : Nike, Adidas et Reebok sur le marché des chaussures et des vêtements de sport). L’accès aux canaux de distribution peut également être problématique pour un nouvel entrant qui doit, par exemple dans la grande distribution, consentir des remises supplémentaires pour prendre la place d´un fournisseur concurrent. Pour des entreprises menant des stratégies d’internationalisation, des mesures protectionnistes (quotas, droits de douane) et des barrières légales peuvent bloquer l’accès à un marché national.

La menace des substituts

Les produits de substitution ne font pas partie du marché mais représentent une alternative potentielle à l’offre existante.

Exemple : En 2002, alors qu’apparaissaient les premiers modèles LCD et Plasma, les écrans à tube cathodique représentent la quasi-totalité du marché des téléviseurs en France. En 2009, ils sont remplacés par les écrans LCD, dont le rapport qualité-prix n’a cessé de s’améliorer.

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